文_陈晨
很难想象，在端午节的前一天，有100多家的媒体记者冒着大雨从各地赶到上海郊区的一个会所。最早的一批人，早上八点便已抵达。他们三三两两地坐在会所的各个角落，百无聊赖地等待着傍晚降临。
这是一场临时举办的新闻发布会。下午五点开始，七点结束。地点仍然是主角之一最喜爱的玫瑰园项目。
其实，一些人在一个多星期前，就隐约知道此次新闻发布会上将要宣布的合作消息，但还是忍不住赶过来，他们想看看中国房地产界两个受过伤的男人如何在萧条的行情下抱团取暖。
这两个男人中的其中一个，是过去9个月来备受破产传言困扰的绿城中国董事长宋卫平。这一次，宋卫平拿出位于上海、苏州、无锡、常州及天津5个区域中的9个地产项目，注入到一家新近合资的企业平台当中—这家新公司的合作方便是另一个受过伤的男人孙宏斌，此前名震江湖的顺驰中国的创办者，现在融创中国的掌舵者。
“这是受过伤的男人与正在受伤的男人之间的握手。”宋卫平对着台下数百听众说。
作为此次合作的回报，绿城中国将得到33.72亿元的现金，以及后期对方可能投入到项目运营中的若干资金。
在两星期之前，宋卫平才刚刚做了一个断臂式的重要决定。他代表绿城集团与九龙仓签订战略协议，将绿城中国的部分股权卖给后者。除了24.6%的股权之外，后者还将成为第二大股东，并获绿城中国两个非执行董事席位和一个财务委员会席位。
将自己一手创建的公司逐渐变为一家相对控股的公司，这让宋卫平一度觉得痛苦。但相比房子卖不掉，他还是说“这已经是一个非常好的决定”。如果再跟更早之前备受折磨的9个月时光比，此时似乎又是“身在天堂”了。
最初的危机
其实，最初有关绿城中国危机的传言，更像是一个无心的恶作剧。
2011年9月初的一天，一家足球媒体爆料，“海航将以30亿元收购绿城”。随后，这则消息被银监会非银行机构监管部的一位职员看到，他通过内网给各信托公司发去了一份《信托公司与绿城集团及关联企业开展房地产信托业务调查表》。五天后的9月21日，路透社将这一消息披露。
这时，宋卫平为期16天的北方市场巡视已经进入了第11天。当时身在沈阳的他，并没有意识到这一系列事件的严重性。当天晚上11点多，绿城在官方微博上发表了一个否认危机的简短声明。两天后，绿城又举办了一个小型媒体发布会。
身在辽宁的宋卫平给绿城中高层发去了一条短信打气：“流言蜚语不少，但公司是健康的，如果我们把销售做得更好一些，我们仍然是天下最好的公司。”
传言也并非没有根据。在绿城的发展史中，各种“大跃进”一直贯穿其中。绿城中国执行总经理曹舟南认为正是高负债率的发展模式使绿城发展至如今的规模。而宋卫平素来胆大激进，被视为业内赌徒。
在此前两次宏观调控中，绿城都凭借着好运气化险为夷。最戏剧性的一次豪赌发生在2009年。当年5月4日，一笔即将到期的4亿美元的高息债务，将绿城逼进破产清算的危局。最终绿城通过发行20亿元的信托计划获取资金，躲过一劫。但有关绿城资金链断裂的传言，仍然四处流传。
恰恰在这个月，萧条的房地产市场发生了大逆转，各地政府相继出台了一系列稳定楼市的政策。这些利好信息开始在2009年5月的市场销售行情中得到体现。绿城因为拥有大量的可售资源，成为最大的受益者之一。仅当年第四季度，绿城就卖出229亿元。至此，年初还濒临破产的绿城，却在这一年年底一跃成为全国亚军，仅次于万科。
此后，宋卫平变得更加豪放。他四处出击，屡屡高价拿地，在借债方面，宋卫平更是大胆。根据公开数据统计，绿城集团至今尚在运行中的信托计划有14项，公布募集规模累积约85亿元，集团在工行、建行及农行的贷款，都分别有十几亿元的规模。
但是，从2010年9月开始的宏观调控，又一次打乱了绿城的步伐。绿城重点布局的区域，如杭州、北京、上海、南京等，都是限购城市。雪上加霜的是，绿城的项目大都定位在高端住宅，而这部分消费群体恰恰又是政策限购的对象，这直接导致绿城无法效仿定位中低端的开发商采取“以价换量”的策略。受困于此，绿城的项目开始卖不动了。
一度，绿城希望通过业务转型战略，用合作、代建和拓展新业务等轻资产的发展模式，来保持公司未来净利润的稳定增长。但无奈的是，房地产调控不断升级，限购城市越来越多。
从2011年9月开始，宋卫平自认为天下最好的公司，很快陷入多米诺骨牌倒塌的危局中。这个月底，绿城被认为“将主动退市”；到了10月初，绿城放言“大不了一降到底，退出房地产界”。在不到半个月的时间里，绿城中国的总市值蒸发了30亿元。
按照标准普尔针对中国房地产企业的压力测试报告，如果2012年的销售额同比下降10%，有6家企业的流动性将陷入疲软—入不敷出，并出现难以偿付短期负债的风险。如果下降幅度进一步拉升至30%，流动性压力将变得更加严峻。标准普尔列出的这6家企业中就包括绿城。
三步走
资金紧张是一个不争的事实。
到2011年年底，绿城中国的资产负债率达到148.7%，绿城也因此成为大型开发商中负债率最高的企业。
比尔·盖茨曾经如此描述自己的危机感：微软距离倒闭只有24小时。但对于绿城而言，这却一度成为真实的写照。宋卫平后来就曾经对媒体说过，绿城曾经数度逼近最危险的时刻，比如“银行明天要5个亿，但钱今天才能到账，这种情况就出现过几次，有点煎熬”。
已从绿城手中收购了两个项目股权的潘石屹也回忆说：“绿城那时候的生命，都是按天来数的。就这几天，如果钱不到位的话，就要出大问题。”SOHO中国在从证大和绿城手中收购第一个项目时，绿城有一笔4.7亿的账在2011年最后一天必须支付，而那边SOHO中国和复星集团却在一边打口水仗一边犹豫，绿城副董事长寿柏年因为牙疼而托着腮帮对潘石屹说：“你再不签，我就要没命了。”
按2011年年报，绿城中国在2012年将面临超过200亿元的短期债务压力，包括一年内到期的158亿元银行贷款和45亿元左右的信托贷款。
为了自救，宋卫平提出了“三步走”—先努力卖房子，不行就卖项目，再不行就将价格一降到底，从此退出房地产。
从2012年3月15日开始，宋卫平便宣布要对公司的销售模式进行一次大刀阔斧的改革：他发起一场销售革命，发动全民来替绿城卖房。他在一些城市找到一些签约经纪人，利用现有二手房经纪人队伍，计划从中挑选200~300个优秀的销售专家成为绿城的签约经纪人，绿城所有的房源对他们全开放。他希望借此将绿城的客户群增加1~2倍。为了提升销售士气，他甚至将自己也化身为超级销售员，给自己和办公室3个人定的销售任务是3个亿。
事实上，2011年年底开始，收缩战线就成为了绿城的主基调。短短6个月之内，绿城中国卖掉了6个项目，回笼资金60亿元。除了频繁出售项目之外，绿城还是拿地最少的公司：2011年，绿城只用了16亿买地，在年报中绿城明确表示“2012年在购置土地方面暂时没有计划”。
两次瘦身
但仅仅卖房和卖项目，还不足以将绿城从悬崖边上拉回。
于是，一度宋卫平动起了卖股权的念头。他跟龙湖地产董事长吴亚军促膝长谈，并玩笑似的跟吴亚军提出：“要不你把绿城买了吧。”
只是没有想到，随后他真的将公司给变相地卖了。
与九龙仓的谈判是从2012年5月下旬开始的，但直到6月7日下午，协议才最终签订。按照这份协议，绿城中国将为九龙仓进行两次股份配售，后者将因此持有绿城24.6%的股权，成为绿城第二大股东，并获得若干董事会席位。绿城还将向九龙仓发行永久次级可换股证券，获得总金额25.5亿港元的融资。在发行后的第四年，九龙仓可将这些证券转换为股份，到时可持有35.1%的股权，成为绿城中国的最大股东。而要保住绿城中国的控股权，宋卫平必须在三年内赎回债券。
九龙仓入股的作用显而易见。此次入股将绿城中国的负债率下降到89%—2011年年底时，这一指标还一度高达148.7%。
宋卫平还希望九龙仓能为绿城中国带来财务控制的经验。“在企业的财务安全、资金筹措和稳健运营方面，绿城中国还不成熟。”他坦承。
创建于1886年的香港九龙仓集团，以发展中、港两地地产及基建业务为策略重心，曾历经多次金融危机，以财务稳健著称。宋卫平与九龙仓集团副主席吴天海有良好的私交关系；2009年，绿城把上海的新江湾城D1地块100%的权益和九龙仓杭州的蓝色钱江地块项目40%权益进行对调。
“宋卫平一方面希望九龙仓能带来他最需要的财务管控能力，另一方面又不希望公司在战略方向上发生根本变化。”中原地产研究部总监宋会雍说。
一些细节可以与这样的观点相对应。在此次配股中，虽然九龙仓获得两席绿城中国非执行董事席位和一席绿城中国财务投资委员会席位，但在绿城中国，决策一般由财务投资委员会决策，它由6名公司执行董事组成，非执行董事不在此列。这意味着，九龙仓只拥有一票投票权。
除此之外，为了保证宋卫平对绿城的第一股东地位，协议还罗列了多个约束条款，包括九龙仓向绿城中国作出“不出售以及不收购”的承诺；九龙仓3年内不可以把该批可换股证券换股，因为绿城准备3年内赎回；同时，从第一批新股认购完成起为期五年，宋卫平及寿柏年必须作为董事及高级管理层向绿城提供服务，如果离职，将不受2年限售协定的约束。
但让很多人没想到的是，在九龙仓协议达成两个星期之后，绿城中国又一次瘦身了。与融创各持50%股份成立的合营公司，将收购绿城所持有的8个地产项目全部股权及1个项目的50%股权。
值得一提的是，9个项目中有8个位于长三角：上海三个、苏州、无锡各两个、常州一个，还有一个在天津，这些项目都是高收益的项目，但也是高风险运作的吸金兽，在房地产备受政策打压的情况下，绿城中国主动卖出有争议的高地价项目，收缩意图再明显不过。
调控迄今，这也并非绿城首次割肉，但不同的是，这次拿出来的都是“绿城最好的资产”：数据显示，这9个项目，可售面积合计251万平方米，按目前市价计算，总可售额约450亿元。宋卫平在这一天的发布会上解释道：“卖项目就要从最好的项目开始卖。这就是断臂求生。”
为何卖给融创？因为“孙总是个奇迹，在这个行业里，他是唯一跌倒又爬起来的人。最近半年，我在老老实实向孙总学习，虽然绿城没有死掉，比当年的顺驰也好不了多少。”
说这话时，孙宏斌就坐在宋卫平的右侧。六年前的一场楼市调控，让他失去顺驰控制权的同时，也成为地产界的悲情符号。但斗转星移，本轮调控，孙宏斌二次创业的融创中国却援手绿城，并借此杀入长三角。“这不是并购，这是合作。绿城在这些项目中的团队，一个都不会变。”孙宏斌言辞恭维。
并购还是合作不重要，这次出售又为绿城中国换回来33.72亿元的现金才是最现实的回报。除此之外，加上上半年200亿元的销售额，宋卫平预计，到今年年底绿城的净资产负债率可以降到80%左右。
修内功
在两次瘦身，解决绿城资金困局之后，宋卫平坦言，下一步他将修炼内功，“我们一不小心将企业做到了行业的前十名，但是在企业的财务安全、资金筹措和稳健运营方面，绿城中国还不成熟。”
7月3日，已经被宏观调控搞得毫无脾气的宋卫平再一次发了火。当时绿城中国正在举行2012年上半年的工作会议。当集团执行总经理傅林江作报告讲到成本管控问题的时候，宋卫平突然发了火。他说：“绿城的管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步。”
对于宋卫平而言，过去的这一年，同样是个自我博弈的过程。
在多个公共场合，这个不愿服输的男人都坦言正在“闭门思过”。在经过18年的高速发展之后，宋卫平深知绿城已面临难以逾越的内外瓶颈，战略转型已经成为绿城2012年的主题。
曾经，宋卫平是标准的“焦虑症患者”，他对空间异常敏感。汽车一进隧道，他就有压迫感，有很长的一段时间他拒绝坐飞机，“紧张，觉得不自由”。但现在，历经九个月的危机处理，他自称心态已经好很多。
一度被高歌猛进的发展所掩盖的矛盾，这次暴露无遗。单一的产品路线、营销上的短板，都在市场逆境中加剧了绿城中国的危机。
“前几年的好形势把我们惯坏了，很多客户一路跟着买绿城的产品，我们的销售人员似乎没有开拓新客户的能力。”绿城的一位副总对记者说。
让宋卫平在7月3日发火的成本管控，也是如此。在绿城做项目，过去太容易了，以至于许多人说起项目成本总托词不清楚。
宋卫平说，现在，这些都必须发生变化。比如从高负债发展时期进入稳健发展时期、从产品线单一转为产品多元化。“毕竟绿城中国是个公司，公司就是两个字，生和死。”
宋卫平还说，再给他五年，他的企业一定会好起来。