记者＿胡婧薇
”联合利华是靠算账过日子的。”9月11日，全球第二大日用企业联合利华在成都的郊区眉山举行全球生产基地的奠基仪式。北亚区副总裁曾锡文在仪式结束后接受媒体采访，兴致而来笑言自己的东家是靠算账过日子的公司。虽是调侃，却恰巧可以形容这个巨无霸现阶段的生存策略。
继续疲弱的欧洲经济、无法传导利好消息到消费领域的北美市场，以及受经济下滑和货币贬值双重打击的金砖四国，让日用消费品企业面临不利的市场环境。2013年上半年，联合利华全球的销售额增长了5%，低于2012年全年10.5%的增长幅度。
意外的是净利润增长了14%，远高于去年7%的增幅。联合利华首席执行官Paul Polman在半年报电话会议上表示，联合利华现在已经到了一个新的发展阶段，这一阶段需要平衡销量和毛利率，追求更大的盈利能力。同时还要快速发展食品业务。
一样的冰淇淋，不一样的待遇
大约一年多以前，联合利华的净利润增长缓慢。2012年中，向来是增长引擎的新兴市场销售额增速全面下滑。
2012年初至年中，联合利华拿出了一个对策，Paul Polman称之为“maxing the mix”（“产品优化”计划）。这个计划的核心是找出最具盈利能力的产品、型号、渠道、客户等，从而推动净利润的增长。
计划的一部分是，联合利华要在已有品牌和产品中做出选择，包括优化甚至砍掉那些销量庞大但无利可图的业务，集中精力发展利润高的大品牌。
举例而言，食品业务。食品业务和日化业务在联合利华全球的比例为1:1 ，在中国则是3:7。联合利华感到这个重要的领域必须得到迅速的提升。（很多消费者并没有意识到联合利华还生产食品）。但它的表现并不理想，今年上半年食品业务仅有1%的增长，其中冰淇淋为此增长仅贡献了1.9%的增幅。
公司认为主要是北美地区的冰淇淋业务受天气影响而出现销量下滑。因此北美的冰淇淋业务就处于被特殊关照的地位，很可能受到“处理”。
新兴市场则被另眼相待。这里似乎更受阳光青睐，冰淇淋业务占全球同类业务的比例从过去的20%迅速增长到了40%。联合利华今年计划将在智利建造一座新的冰淇淋工厂，好让旗下Bresler牌冰淇淋变成第二大冰淇淋品牌。中国的冰淇淋和路雪也发展得很不错，在城市消费品居于领导品牌。联合利华加大了对它的营销投入。在近两年的电话会议上，Paul Polman多次提及可爱多的微电影，说点击量已经突破3.8亿次，让可爱多成了和路雪里的大品牌，2012年因推广增长，其销量也增长了30%。
同时联合利华还计划从食品业务中无关紧要的品牌上抽身而出，把精力花在少数几个赚钱的大牌上。比如花生酱“四季宝”和“沙拉酱“Wish-Bone”，今年这两个酱都被出售。
和冰淇淋同时被“盯上”的业务还有日化业务的洗衣产品，这个业务销量大，利润却薄。
北亚区总裁乔安路对《南都周刊》表示，中国也同样在进行产品优化计划，但是在中国的每个品牌都很重要，调整在品牌内部进行。以奥妙为例，洗衣液就比奥妙肥皂要利润高，销售得也好，那么就集中精神做好洗衣液的市场。
在“产品优化”计划和另一项“成本效率”计划（Cost Efficiency Program）的双重作用下，今年上半年联合利华全球业务的毛利率提升了120个基点，新兴市场也重新回到了双位数的增长速度。
不过投资者还是不太满意，例如德意志银行的分析师就在电话会议上提问，这样的策略究竟能带联合利华走多远？也有分析师对如何解决新兴市场下滑问题急追不舍。Paul Polman被问多了，回答显得有点“毛”，说我们的应对办法就是引进新品牌啊！刚刚向巴西引进了晶杰和Domestos,中国的多芬洗发水，那引进时间还不到12个月呢，还有向印度尼西亚引进的其他品牌。
净水器带来新的想象空间
作为新兴市场的中国，“算账过日”体现得十分明显。位于四川的全球工厂刚刚奠基，建设工期是两年，可选址从十几年前就已经开始了。
大约在1998年，联合利华制定了一个中国战略。他们认为中国市场相当于一个欧洲，不能把生产基地只放在一个区域，便决定在中国东南西北各造一个工厂，用以中国市场的自给自足，顺便分5%-10%的产能销往北亚地区的其他市场，如日本、韩国。
眼下东部工厂在合肥已经成为全球最大的生产基地，北部位于天津的工厂今年开始投产，西部开工9月动工，但南部工厂的选址尚未落定。
曾锡文表示，他们还未决定究竟是落户湖南、福建还是广东。
最大难题在南部有冰淇淋业务。冰淇淋的经济运输范围是500公里，日化产品是1000公里。假如生产基地设在湖南，运到广州就将近600公里，不再合算。“所以我们现在在拼命地算账，联合利华是靠算账过日子的，他们要算得过来。”曾锡文笑言。
联合利华在中国一直投入，看重的是市场占有率、毛利率和销售额的增长。目前中国市场的销售额在160-180亿人民币之间，目标是到2020年，达到500亿元人民币。
“要翻几番呢，得拼命了！”这位健谈的联合利华北亚区副总裁在采访中再次说到“拼命”。他表示在中国的扩展有三个方向要努力：第一个是扩展区域，像过去发展不足的西部地区要拼命发展；第二个是发展新的品类，在整体提高的情况下，引进新的品类、新的品牌；第三个要通过收购兼并，扩大市场占有率。
此前也有市场分析认为，相对竞争对手，联合利华的特色是走城市路线。在城市消费群里，联合利华的“和路雪”和“奥妙”都是领导品牌，销量不是最大，销售额却领先。各地区的销售额占比也符合上述判断：上海地区接近全部销售额的30%，最弱的西部地区占比不到20%。
眼下中国城镇的总体收入水平也在提高，使联合利华本来定价稍高的产品成了真正的大众消费品，就像它们在国外的定位一样，这让他们感觉有希望成为总体上的领导品牌。
曾锡文表示，他们在扩展区域上的策略是“跟着消费者，看内需扩张和钱包鼓不鼓”。比如随着现代通路迅速向农村渗透的趋势，联合利华也跟着他们进入农村。今年初，联合利华也开始和中国邮政合作，在他们拥有的渠道中销售产品。
关于引入新的品类，曾锡文认为随着消费水平提高，联合利华可以把适合中国消费者的其他日化和食品品牌引入，毕竟它在全球有400个品牌，而中国不到20个。联合利华近年引进的品牌有清扬、多芬和晶杰，其中清扬已经占到洗发水市场10%的份额。
但是最大的想象空间来自今夏开始在江苏和上海试销的净水器。它不属于任何日化或食品领域，却是唯一使用联合利华Logo的产品，不像其他品牌，仅能在广告结束时掀下的一角画面中才能看出隶属于联合利华。尽管外界对联合利华进入净水市场有争议，他们却完全有信心在三年内做到市场的第一。
“我们把快销品的概念引入了净水市场。现在的净水器都讲各种技术，但消费者懂的是品牌。”联合利华的目标是到2020年让全球有5亿人用上这款净水器。
曾锡文没有透露收购兼并的情况，仅表示不久的将来可能会有新动向。至于联合利华是否感受到来自中国竞争对手的压力，他表示，这个行业除了洗发hh水外，像冰淇淋和洗衣粉，占第一第二位的一直是国内企业。但是联合利华自己定位为一个马拉松选手，不怕竞争，看的是谁笑到最后。