记者_沈三 实习记者_刘诗垣
11月12日，在上海“2013索尼魅力赏”的舞台上，众多不同品类的索尼新产品，一起表现着“One Sony”的精神。索尼的新任总裁兼CEO平井一夫也完成了自己在中国的第一次公开露面。
“大家经常参加索尼产品的发布会、索尼音乐的演唱会或者索尼的电影首发会。我非常高兴，今天将这些集合在一起，而这些只有索尼才能做到。”
这番开场语，经过多次的斟酌，从始至终，透露着“一个索尼”的主题。去年4月1日，平井一夫出任索尼总裁兼CEO时，索尼正陷于亏损的泥淖。平井一夫力主“一个索尼”的变革，至少在过去的一个财年卓有成效。
虽然第二季业绩比预期差一些，“但我们全年电子业务盈利的目标不变”。平井一夫告诉记者，今年最重要的是旺季，年末的商战没有到来，“我们对下半年还有信心”。
平井一夫的确是索尼现有高管中过去几年业绩表现最为突出的，从1996年出任索尼电脑娱乐公司总裁以来，其主管的游戏和网络娱乐业务是过去几年索尼唯一的亮点，这也让他在众多竞争者中脱颖而出。
18个月来，平井一夫进行了大规模的裁员，并提出“同一个索尼，同一个管理层（One Sony, One Management）”的新理念。平井一夫多次强调“会倾向于使用‘支持One Sony’的高管”。索尼业务广泛，各部门之间山头林立。以手机和数码相机两个业务为例，以往相机部门没有动力把最新的技术提供给手机部门，因为手机拍照如果同样好，卡片机就没人买。
过去索尼的相机部门可能宁可把最好的技术给了其他公司也不会给索尼的手机部门。为了打破壁垒，平井一夫把卡片机部门的人员从相机部门剥离，直接放到手机部门来考核。
这些年索尼的电子产品“不那么有意思了”，平井一夫承认。以前，拥有一台索尼Walkman的年轻人，等于拥有了酷和时尚的标签，而现在的90后和00后，投向了苹果或三星的怀抱。
为了恢复索尼的“产品力”，平井一夫加强了与一线研发人员的沟通，并第一时间试用产品。索尼的员工能够明显感到的另一种变化是整个公司的节奏变快了。
在最近这十年，索尼的产品问题，也伴随着很多不可控的事件，包括日元升值、全球金融危机、日本地震、泰国洪水等，还有中国消费者不安定的抗日情绪。现在索尼的竞争对手不仅仅限于美国和韩国公司，它还要提防中国。
这家大公司注定要经受重重考验，而平井一夫还能否给人带来像Walkman这样的惊喜？
九十年代的一团残火
11月15日，索尼发售了Playstation 4，据国外媒体报道，美国时间15日凌晨，数百位PS粉丝冒着严寒排着长队，在纽约高线酒店（High Line Hotel）等候了数小时，只为能抢购到PS4。
“目前在北美地区已经售出100万台PS4，销售势头强劲。”索尼计算机娱乐公司总裁兼CEO安德鲁·豪斯（Andrew House）告诉记者：“从11月底开始，PS4将登陆欧洲和拉美。”
相较于其他业务的疲软，只有PS4的发售还能依稀重现当年索尼Walkman的盛况，索尼计算机娱乐公司也很大程度上承载了提振公司士气的作用。
美国科技博客网站BusinessInsider在不久前曾评选出21世纪以来10款最重要的电子产品，其中苹果有4款产品入选，微软的Xbox和Kinect也上了榜单，此外还包括中国朗科发明的U盘、谷歌的安卓操作系统、亚马逊的Kindle阅读器以及思科的Flip摄像机。日本仅有一款上榜，即任天堂的Wii游戏机。
索尼曾是日本消费电子创新的“灵魂”，一直走在世界创新的最前沿。它曾陆续推出半导体收音机、 可携带黑白电视机、随身听、3.5寸软盘驱动器等12项划时代技术，不过在最近的20年里，索尼几乎没推出一款让人耳目一新的产品。分析师形容索尼的衰落称：“从1990年代后半期开始，索尼就如一团残火。”
叹息者经常会翻出石山贤吉发表于1960年的一篇轰动一时的访谈，在对话中，石山贤吉问索尼创始人井深大（Masaru Ibuka）“怎么解决收音机的耗电太大问题”，井深大回答：“要确保一块电池可以让收音机工作半年。”
“索尼已经生产出这么耐用的电池了吗？” 石山贤吉激动地追问，井深大回答道：“没有，我们的目标不是发明电池，而是研发出耗电极少的装置，那就是‘半导体’，因此，我们将生产命名为‘半导体收音机’的产品。”
当时的井深大带领着世界一流的技术团队，凭借日本人特有的“匠之心”，让便携的半导体收音机成为了人人可以买得起的日用品，其给人的冲击，无异于现在的苹果系列产品。
Walkman是索尼更大的成功。纤薄的机身，卓越的音质，创下了在全球卖出2.5亿部（截至1998年）的销售奇迹。英国权威消费电子杂志《T3》 评价Walkman，“不仅改变了我们听音乐的方式和频率，也改变了一个时代。”
所有在1990年代步入学堂的人，几乎都会有同样的经历，就是以学英语为名，让父母掏钱买了索尼、松下或者爱华的随身听。 然后偷偷摸摸在写字台前听音乐，到学校和同学们交换磁带或CD。那种乐趣，现在那些习惯了网上收听免费音乐的小伙伴们当然无法想象。
苹果之前，索尼一直都是消费电子的标杆，就连乔布斯也自称是索尼的粉丝。曾任苹果CEO的约翰·斯库里，回忆起1980年代对索尼创始人盛田昭夫的那次拜访。
“我还记得盛田昭夫（Akio Morita）送给我和史蒂夫每人一部Walkman。之前我们从未见过这样的产品。史蒂夫为之痴迷，他所做的第一件事就是拆卸Walkman，认真查看每一个零件，研究它是如何安装、制作和打磨的。”
在其后的20年里，除了学习索尼的精益制造理念外，乔布斯显然也对盛田昭夫要打造完整视听产业链的构想进行了认真的剖析，人们在后来由iPod、iPhone、iPad加上iTunes音乐商店组成的苹果完整商业链条上，看到了最终的结局。
索尼的碌碌无为，是因为盛田昭夫的继承者只是简单复制了索尼以往成功的模式，像用CD取代磁带，MD取代CD——索尼只想完成介质上的升级，而没有迎接一个崭新的数字时代的到来。
2001年，乔布斯推出了使用闪存芯片的iPod，成功整合了itunes管理软件。用户花0.99美元就可购买一首自己喜欢的歌，而不是为了一首歌去购买整张专辑。现在，即便最具“爱国情结”的日本人，也逐渐抛弃日本的电子产品。
如果你不生产，
就好像在做靠不住的事
像索尼这样的日本电子巨头，是在复杂的电器元件上建立起自己的王国的，比如彩电、收音机、冰箱和洗衣机。Regal的父亲至今仍然对日本制造赞不绝口，但数字革命不仅改变了电子设备的运作方式，也改变了它的制作过程。
“整个行业结构都变了，”日立总裁中西宏明表示：“我们无法适应现在的环境，所以放弃了一些部门。”与日立类似，东芝公司也在2012年5月宣布不再制造LCD电视。
这些日本企业的问题，都出在他们早年的优点上——“monozukuri哲学”，这个词的意思是“制造的艺术”，追求硬件卓越。
日本的造物文化历来突出，社交游戏公司Gree创始人田中良和曾对媒体这样说过：“日本社会的整个身份认知是与制造业联系在一起的，如果你不生产实物产品，人们对你的态度，就好像你在做什么靠不住的事。”
这个理念，也让日本企业喜欢强调最薄最小，却总是忽略一些对用户真正重要的因素，比如易操作性。
尽管十年前他们制造的手机就能上网、收发邮件，但他们太过于执着硬件的功能集成。如今他们的竞争对手却找到了另一条路径——通过简单易用的软件和在线服务来完善产品，也使用了更聪明的市场策略，比如索尼的电子阅读器Librie，目标是在卖设备，而亚马逊的kindle，实际上是在卖书。
同时，它们也将精力过多地投入到满足国内消费者的需求上，以至于忽略了各国市场的差异。早在2002年，像三星和LG这样的韩国公司就开始在不同的新兴市场销售专门设计的产品。因为印度消费偏好红色，三星就设计了一款红色冰箱。在穆斯林市场，三星设计的手机内置了《古兰经》全文，而且会在祷告时间提醒用户。
同样的场景还发生电视机的对阵上。索尼曾为特丽珑电视机的热卖而颇为自得，并对当时已经出现的液晶电视机后知后觉。现在，三星的电视机产量是索尼的好几倍，前者还在几年前取代后者成为全球最具价值的消费电子品牌。
三星的成功在于强有力的领导，能够快速做出决策。匹兹堡州立大学市场营销与管理学的Choong Y. Lee教授认为：“三星公司由李健熙（Lee Kun-hee）以及他的家庭成员所有。所以三星实际上是‘他的’公司，因而可以快速地做出决策。”
而索尼太大了，庞大的产品线为企业转型设置了障碍。索尼拥有近17万名员工和2000多款产品，从耳机到存储卡，从手机到数码相机，从医疗打印机到好莱坞3D电影设备，索尼的生产线几乎囊括了一切电子产品。此外，索尼还购买了哥伦比亚电影公司和唱片公司，甚至还进入了金融领域。
索尼在mp3播放器上的失利，就已经部分说明了各部门之间的利益冲突。索尼没有太多的技术或营销平台的共享，也没有做好交叉销售产品的准备。
“索尼在组织上分成各个独立的部门，其管理体系造成了这些部门之间的冲突。” Choong Y. Lee指出：“在有魅力的索尼共同创始人盛田昭夫和井深大仍在世的时候，他们很好地控制了这一问题，而他们的继任者则没有。”
2011年至2012年，索尼遭遇了16年来的最大亏损，股价及市值都跌至历史最低。索尼净亏4567亿日元（约合59亿美元）。2012年虽然情况有所好转，但仍未彻底走出亏损困境，为了改善财报的数据，索尼将东京的一座办公大楼以12亿美元的价格出售，并更换了公司的CEO。