文_闫威
说余承东是个手机发烧友一点都不过分。在他位于深圳南山科技园的办公桌上，摆放着四五台手机。这是一种常态，他常常玩着玩着就叫来产品经理，就某个功能讨论一番。
他讲话的语速很快，谈起手中的Ascend P1激情满满，又有些恨铁不成钢。他拿起手机给身边的人拍照，然后说，和你们的iPhone4S比一比，放大后P1表现是不是更好？他又时常烦恼手下的人不如苹果公司“聪明”，做出了好产品也不知道怎么卖。
他是个微博控，粉丝超过70万，即使加班午夜回家，也要在夜里1点发发微博。作为华为高级副总裁、华为终端公司董事长，余的这种态度在企业内部曾引发了不少议论。毕竟，这和过去低调的华为风格大为不同。
最近一年，一些华为高管纷纷在微博上亮相，有时还会主动约见媒体，这种做法在公司内部也毁誉参半。过去，对于媒体的采访要求，华为的态度常常是拒绝，甚至是“躲”。但现在，华为正在改变，至少余所掌舵的华为终端，是这样的。
无论是在北京、上海等地新开品牌形象店，还是发动员工开微博，多宣传，目的都一样，那就是学习如何更直接地面对市场，“把自己真实亲切的一面展现给消费者”。
“我现在干的事情就是带头转变思维，转变习惯。”学习，也是余承东这一年来一直在做的事情。
造品牌
手机终端其实并不是华为的新品类。
华为去年的手机出货量是1.5亿台，今年估计有2亿台，在全球范围内，能达到这个发货量级别的企业并不多。但是，人们所熟悉的华为似乎还是那个电信设备供应商，是躲在运营商后面的幕后英雄，而作为手机品牌的华为，却很少有人知晓。
而这，也正是余承东的难题所在。
用他的话来说，“这是因为华为走了一条很长的弯路”，开始没有做品牌。这是事实，华为手机在欧洲已经卖了7年，但大都是以“白牌”出现，比如沃达丰一直在全球采购华为的产品，但用的却是沃达丰自己的品牌。
“没有品牌，就像买衣服一样，你把Burberry T恤的LOGO去掉，那就不是100欧元的衣服了，10块钱就能买到。这就是品牌的价值。”余承东说，就像富士康给苹果代工，消费者看到的、感兴趣的是苹果，而不会关心苹果的产品是谁生产的。所以华为手机要做自己的品牌。
华为并不缺少制造能力，这家以制造立身的公司舍得在研发上投入，舍得花大价钱打造供应链。但是，以前华为的员工都习惯于做低端手机，现在把高端手机做出来了，产品体验也越来越好，但是华为不会宣传，更不知道怎么卖。余觉得，这一点华为与竞争对手三星、苹果的差距很大很大。
“米缸里的老鼠，长期在米缸里吃米，吃得很舒服，米的高度越来越低，最后永远跳不上去了，等米吃完了以后也死掉了。如果我们再继续下去，就死掉了，所以我们现在必须跳出来。”余承东说。
转变是必要的，也是困难的，这等于要重塑体系，要洗脑。
“过去媒体来见我们，我们不接受，都会躲，因为之前做B2B业务，不需要。现在做B2C，我们需要让消费者知道。如果离消费者很远，就会有问题，我们要把自己真实亲切的一面展现给消费者。”
很多人都好奇余承东为何经常夜里还发微博，“其实发微博是在思考问题，也是为了宣传”。余把发微博当做兼职，如同工作一样每天睡觉前和粉丝对话，宣传华为。他甚至想内部所有的员工都能像他一样，在一切可能的情况下去推销华为手机，包括亲人之间，微博之上。在余的微博上，更多的内容都是关于华为手机，不乏自我批评，姿态很低。
不过现状却是，很多华为人不习惯这样做，甚至自己都不用华为的手机，而对手三星的员工从上到下都是用三星手机。这无关乎品质，更源于思维惯性，余说，许多员工还停留在华为做“白牌”手机的历史传统中。
在过去的主营业务上，华为主要和运营商的采购主管打交道，客户的需求是第一位的，作为供应商就要把自己的品牌隐匿，这样做的后果是，员工习惯了不去宣传自己的产品。而做手机这种消费品品牌，需要跳出来直接和用户沟通，关注最终消费者思考什么，想什么，最终消费者他们在意什么。
余承东笑着说，在这家以电信设备起家的公司里，很多人思想保守，接受新事物速度总是慢半拍，缺少敢于尝试的精神。
2007年，余承东属于第一批使用iPhone手机的人群，当时，他就买了几十台iPhone 2G手机研究，那种连短信都转发不了、中文都不能输入的手机，他却感觉有前途。这一点他一直很自信，他始终觉得自己的思维能跟得上时代。
Ascend P1出品后，余承东给华为客户接待部的同事送了130多台，仅红色一种产品，就有很多种颜色，他希望能了解哪种红才是消费者最喜欢的。他自己还买了100多台华为高端智能机送朋友，去欧洲时也不忘带一批给同事，让他们用华为的手机，主动宣传自己的手机，接近消费者。
“华为有上万员工，不能整天开会讲道理。意识的改变需要时间，要洗脑。”余承东要求员工要到店里去站店，当促销员。他到欧洲去见客户，只要有空也会跑到店里去，跟店员聊，跟顾客聊，了解他们最关注什么，有什么建议。
学习互联网
对于华为终端来说，过去所欠缺的不是技术，也不是性价比，主要的是跟终端消费者沟通的经验，关注最终消费者的精神。在余承东看来，甚至一些本来是优势的东西，结果也变成不足了，原因就是工程师缺乏对最终消费者的关注。消费者不懂技术，而华为不会包装、不会展现，不懂得如何让消费者体验到。
余承东举了一个华为输入法的例子。“其实你只要长按这个键不松，就变出来了，日语、拼音、手写、全拼什么都有，用长按键的方式切换，我不反对，但是至少在设置里面要允许切换输入法。用户谁会想到长按着键不松？我们在产品设计上，是工程师的脑袋，不是消费者的脑袋。”
余很苦恼的是，华为用料好、成本高，消费者却感觉不到。“苹果照相就不如我们的好，在电脑里大分辨率打开看、放大看，就看出来了，但是苹果巧妙地把缺点隐藏了；它的快门速度也没有我们快，但是照相时会提醒你聚焦好之后再照，我们就缺少这样一个环节，这是我们设计上不够人性化，也不够聪明。我们没有先走一步，把它做得更体贴一些。”
改变这种惯性的方法是学习互联网，这也是华为终端高管的共识。余承东觉得，互联网是一个很好的沟通媒介，比如员工发的微博，互联网上的反馈，“我们缺乏一种本事，互联网企业宣传的本事。”
“互联网公司会主动约见媒体，也会鼓励他们的员工发微博宣传。我想改变华为过去的传统，学习互联网公司，去主动接触、倾听终端消费者。华为有这么多员工，如果每个人都是推销员的话，那会很厉害。”
这一点也得到华为终端手机产品线总裁何刚的认可，“一款手机物料的准备一般需要3-4个月，要找到库存的平衡点。互联网企业做手机优势之一就是库存小，最值得学习的范本是苹果，产品上市前就订货了，坚持精品，所以消费者期待产品，形成饥渴营销。”
然而关于产品周期，关于定价的战略，目前还都很难得出最优方案。在智能手机企业风起云涌的当下， 在从产品导向型转向市场导向型的过程中，到底机海战略如诺基亚和经典机型战略、考验用户忠诚度如苹果手机一年一款，哪一种更具有优势？
“最理想的当然是一年一款，一款机型卖到500万-1000万台。”何刚说，P1的研发周期用了近1年，这是华为第一款真正意义的旗舰产品，随着技术的积累，未来高端智能机的研发周期8个月是合适的时间。”
另一难题在于定价。何刚说，“定价首先基于成本、市场竞争、产品定位等因素，难点在对市场和消费者的理解和把握，我们也正在学习。中国市场比较特殊，中国人很在乎别人怎么看自己，一部分人不怕贵就怕不贵，还有一部分人希望自己的手机物超所值。”
余承东常常和同事说，设计产品的时候，千万不要做“鸡肋”，做出来的东西用之不好用，弃之又可惜。现在不是稀缺经济时代，而是过剩时代、高度竞争时代。消费者有更多的选择，你又做得不够好，你80分，别人99分，消费者当然会选择99分的那个。
“华为实力强，技术积累也很深厚，现在最需要的是改变思维习惯和模式，一旦这个转变完成之后，我们的爆发力就会非常强。”
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